Voici une bonne nouvelle concernant les diverses compétences en matière de communication, applicable à n’importe quel contexte : si vous interrogez des professionnels sur ce sujet aujourd’hui, vous obtiendrez d’excellentes réponses – nettement meilleures, je crois, que ce que vous auriez pu attendre il y a une génération. D’une certaine manière, quelque chose s’améliore.

J’en veux pour preuve une enquête flash réalisée par mon collègue, Suraj Ethirajan, dans le cadre de la préparation d’un podcast sur le thème du “management up”.

En bref, les réponses ont montré que le monde a évolué par rapport à celui que je connaissais au début de ma carrière, il y a plus de 30 ans. Heureusement, un grand pourcentage d’entre nous accepte que le lieu de travail ne peut être réduit à des concepts binaires et à des classifications simplistes. Après tout, nous ne sommes pas des managers ou des travailleurs, des leaders ou des suiveurs, des juges ou des jugés.

Nous endossons divers rôles, selon les circonstances, et adoptons différents styles d’interaction en fonction des besoins du moment. À chaque instant, en fait, nous devons trouver les doses appropriées de confiance et d’humilité, équilibrer les tentatives d’influence avec la volonté d’accepter d’autres points de vue, faire preuve de force tout en reconnaissant notre vulnérabilité.

En d’autres termes, nous en sommes venus à préférer un état d’esprit continu à un état d’esprit binaire.

Expériences de gestion

Parmi les quatre questions de l’enquête, j’ai été particulièrement intéressé par les réponses à la question “Quelle a été votre expérience en matière de gestion”. Par exemple :

J’ai eu des expériences mitigées – dans une ancienne entreprise, mais dans un groupe de R&D, j’ai pu mieux assurer la pertinence du projet pour ma propre carrière, mais dans un emploi de production dans une entreprise nouvelle ère de “feedback 360”, je n’ai pas pu surmonter la politique pour faire de même.

et :

Cela dépend. Certains respectaient et approuvaient mon approche, d’autres préféraient le style micro-manager. Je pense que cela dépend du niveau de confiance et de l’assurance du patron que je n’empiète pas sur son territoire.

et aussi :

Il y a de bonnes et de mauvaises expériences. Une bonne expérience consiste à ce que les responsables écoutent sérieusement vos commentaires et fassent des compromis sur leurs décisions en fonction de ceux-ci.

Ce dernier commentaire énonce clairement l’un des principaux objectifs de la gestion : être écouté. Tous trois donnent une idée de la nature difficile de la pratique.

Commencez par une approche situationnelle

Bien qu’il soit tout à fait approprié pour un junior d’essayer d’influencer les décisions des plus anciens, son approche doit tenir compte des attentes et des sensibilités liées à la hiérarchie. Il en va de même pour les interactions entre seniors et juniors et entre pairs, bien entendu.

Pour ce faire, il est utile de bien comprendre les différentes postures que peuvent adopter les contributeurs individuels (CI) et les managers-leaders (M-L). Nous entendons souvent parler de “gestion situationnelle” [Hersey-Blanchard] et de la nécessité pour les M-L d’adapter leur posture et leur style de communication aux circonstances, mais il en va de même pour les CI !

Supposons qu’un CI reçoive une demande quelconque. Si on lui demande de produire un résultat ou de réparer quelque chose dans le cadre de ses fonctions habituelles, il adopte la posture du résolveur de problèmes. Si, par contre, on lui demande des informations ou des idées, la posture de l’analyste est plus appropriée.

Parfois, cependant, le champ d’action s’étend au-delà des tâches habituelles, par exemple lorsque de nouveaux projets sont en cours, lorsqu’une crise se profile ou lorsqu’il faut faire face à des changements importants. Si des solutions immédiates et pratiques s’imposent, le CI peut adopter une position d’éclaireur, en utilisant son expertise et ses méthodes d’essai et d’erreur pour trouver une solution à un problème en évolution. En revanche, si l’objectif premier est de comprendre et de planifier, une posture de stratège sera plus appropriée.

Ces deux paragraphes sont résumés dans le schéma ci-dessous :

En présentant ce modèle, j’ai utilisé l’exemple d’un CI recevant une demande, ce qui implique qu’il adopterait l’une des quatre postures mentionnées en réaction à cette demande. Toutefois, ces postures sont tout aussi pertinentes lorsqu’il s’agit d’adopter une attitude proactive ou de gérer, comme nous le verrons dans un instant. Mais avant de revenir au management vers le haut, examinons un schéma similaire pour les postures M-L.

Les postures de leadership ne sont pas réservées aux seuls dirigeants

L’approche ou la posture adoptée par les M-L dépendra de la question de savoir si les circonstances appellent leurs collaborateurs à décider/agir ou s’ils ont besoin de plus de connaissances/compréhension. Cette considération est représentée par l’axe horizontal dans le diagramme suivant :

La posture appropriée dépend également de la maturité de ses collaborateurs par rapport à la tâche à accomplir. Si celle-ci est faible, le M-L adoptera une posture de résolveur de problèmes et dirigera les opérations en détail (in extremis, il retroussera ses manches et le fera lui-même) ou une posture de formateur où il expliquera comment faire. Si, par contre, les collaborateurs ont un bon niveau de maturité par rapport au sujet, alors un M-L adoptera une approche qui leur permettra de développer davantage leur autonomie. Une posture de mentorat les aiderait à se développer en tant que professionnels dans un domaine particulier, tandis qu’une posture de coaching encouragerait le collaborateur à se développer en tant que personne, indépendamment de tout domaine d’expertise technique particulier.

Mes résumés de ces huit postures sont, je le crains, plutôt brefs, mais j’espère qu’ils illustrent le point suivant : les CI et les M-L ont la liberté et la responsabilité d’adopter une gamme de postures en fonction des besoins du moment. Ces besoins seront déterminés par ce qu’il y a à faire et par les personnes avec lesquelles ils interagissent.

Notez qu’un M-L est également un CI lorsqu’il s’agit d’interactions avec son propre patron, et qu’il doit donc faire preuve d’une grande “agilité de posture” (8 postures !). Cependant, lorsque nous examinons la manière dont ce modèle est lié à la gestion ascendante, nous constatons que les CI doivent parfois adopter des postures de leadership – ils doivent donc aussi être très agiles !

Les décisions individuelles sur la gestion des tactiques peuvent s’appuyer sur les concepts de posture

Utilisons le cadre et le vocabulaire ci-dessus à l’aide de quelques exemples de gestion ascendante afin d’approfondir notre compréhension de la pratique de la gestion ascendante.

  • Obtenir les ressources ou le soutien nécessaires
    • On demande au CI de produire 6 widgets et un dingdong pour le vendredi soir, une demande qui l’invite à adopter une posture de Problem Solver (orientée vers le résultat, produisant quelque chose de nouveau, dans le cadre de ses responsabilités existantes).
    • Dans cette posture, je suggère que la gestion du haut comporte deux éléments :
      • Convaincre le M-L de s’engager dans la tâche (afin que la demande de ressources et de soutien ne soit pas interprétée comme une excuse pour un échec futur).
      • Lier fortement la disponibilité des ressources et du soutien à la livraison de 6 gadgets et d’un dingdong pour vendredi. Si cela peut être fait, le M-L sera motivé pour trouver les ressources et le soutien en question … et cette motivation aura été déclenchée par le CI (gérer !).
    • Fixer des attentes sur ce qui est possible (temps, objectifs, …)
      • Un M-L demande à un CI de produire une présentation sur les utilisations possibles de l’IA dans son secteur d’activité, la fabrication de pneus de bicyclette, invitant le CI à adopter une posture de stratège (pour produire des idées et des informations dans un nouveau contexte).
      • Dans cette position, il est important de faire preuve d’initiative pour clarifier ce qui est possible et ce qui ne l’est pas, car les résultats sont beaucoup moins clairs que dans l’exemple précédent. Si le M-L comprend mal l’engagement du CI, il risque d’être déçu et de transmettre la mauvaise information à d’autres (contamination).
        • Se contenter d’énoncer ce qui est possible ne semble pas être suffisant. Pour que le CI mette le M-L en mesure de communiquer de manière suffisamment nuancée sur l’IA dans la fabrication des pneus de vélo, il devra peut-être utiliser la posture de leadership de formateur ou même de coach. Comme il s’agit de postures que le M-L n’attend peut-être pas du CI, il devrait peut-être expliquer pourquoi ce changement est nécessaire.
      • Aide spontanée
        • Il se trouve que le CI a une connaissance approfondie de la culture japonaise et que l’EML y est exposé pour la première fois. Le CI peut voir que l’ÉM a besoin d’un mentor.
          • Dans ces circonstances, le CI peut voir la nécessité d’adopter une posture de mentorat et, avant de pouvoir le faire, il doit en convenir avec son EML. Un contrat est nécessaire – au moins verbal – non seulement pour éviter tout malentendu sur le rôle que le CI va jouer, mais aussi pour convenir d’une contrepartie ! (que la contribution du CI soit reconnue lors du prochain examen, par exemple).
          • Cet exemple illustre l’importance (1) d’être conscient des postures afin d’articuler tout changement de celles-ci, en particulier celles qui sont inhabituelles, (2) de discuter ouvertement des situations où, en tant que CI, il est logique pour vous d’adopter une des postures de leadership.

De nombreux autres exemples me viennent à l’esprit.  Vous pourriez envisager une “danse de la posture” appropriée pour les exemples suivants :

  • Repousser les demandes
    • Un CI résiste à une demande de calcul du marché potentiel d’un produit qu’il juge irréalisable, ce qui oblige le M-L à se raviser.
  • Donner et demander un retour d’information
    • Le CI donne un feedback positif ou négatif conditionnel à son M-L, le mettant en position de renforcer ses compétences.
    • Le CI demande un retour d’information sur un point précis, guidant ainsi le M-L dans sa manière d’encadrer et de coacher le CI.
  • Exprimer ses sentiments et ses besoins
    • Le M-L a été maladroit dans sa gestion du CI et ce dernier explique comment cela l’a affecté. Sans juger le M-L, ils lui donnent donc les informations dont il a besoin pour s’améliorer dans son rôle.
  • Exemple de coach
    • Le CI peut voir que le M-L a des difficultés avec une compétence essentielle de la vie et se sent en mesure de le soutenir. Comment s’occuper d’un membre de l’équipe en deuil, par exemple.
  • Résolveur de problèmes (au niveau de la direction)
    • Le CI peut voir une solution à l’un des problèmes du M-L, même si ce type de problème ne fait pas partie de ses attributions normales. La CI est peut-être mieux placée que le M-L pour analyser et comprendre un ensemble particulier de questions politiques, même si le rôle normal de la CI est d’écrire des logiciels.
  • Exemple de formateur
    • Le M-L a besoin d’apprendre quelque chose – un langage de script, une technique d’analyse, l’utilisation d’un outil en ligne – afin de mieux gérer ou diriger l’équipe. Le CI est en mesure de lui enseigner.

Dans ces trois derniers exemples, la gestion de la situation peut s’avérer particulièrement délicate si l’EML a le sentiment que le CI empiète sur ses responsabilités, remettant en cause sa crédibilité. Il est donc important que le CI soit conscient de la posture qu’il adopte, qu’il explique ses intentions et qu’il se mette explicitement d’accord avec son M-L sur cet aspect de leur travail commun.

Continuons à nous améliorer

Il semble que, en tant que communauté, nous ayons beaucoup appris sur la communication efficace au cours des dernières années. Il s’agit notamment d’une prise de conscience des meilleures pratiques, des droits et des responsabilités liés à la collaboration et de la nature complexe des rôles et des postures. Cela apparaît dans les enquêtes professionnelles, comme nous le voyons ci-dessus, et bien que la sensibilisation ne soit pas synonyme de pratique, les comportements suivent sûrement la même tendance encourageante.

Le cadre de postures présenté ci-dessus est inspiré d’innombrables expériences, conversations, articles et livres pour lesquels je suis immensément reconnaissant, bien que tout aussi incapable de les citer. J’espère que vous le trouverez utile pour structurer vos propres pensées, pour le développer et l’améliorer à votre tour.

Andy Betts

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